Ювелирное обозрение

2.1. Процесс стратегического планирования

В чём основная суть стратегического плана маркетинга и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом:

Задаёт направление для деятельности предприятия.

Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.

Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.

Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.

Создает основу для распределения ресурсов. Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий: Определение задач предприятия – Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) –Установление целей маркетинга -Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия) -Разработка стратегического плана маркетинга -Реализация тактики маркетинга.

Важно помнить, что приведенный процесс применим как для больших, так и для средних и малых предприятий, производящих продукцию или оказывающих услуги. И хотя каждый этап стратегического планирования имеет специфику для отдельных типов предприятий, использование сквозного стратегического плана необходимо всем. Рассмотрим подробнее задачи каждого этапа.

2.2. Определение стратегических хозяйственных единиц – СХЕ

Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Каждая СХЕ имеет следующие общие характеристики:
– Конкретный целевой рынок.
– Определенную ассортиментную группу продукции.
– Контроль над своими ресурсами.
– Собственную стратегию.
– Четко обозначенных конкурентов на рынке.
– Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

В качестве СХЕ можно рассматривать и самостоятельные юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения, имеющие статус центров финансовой ответственности (ЦФО).

Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на Потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов.

Отличительное преимущество предприятия относительно конкурентов может быть достигнуто при помощи:
– новизны продукции;
– выделяющегося образа продукции или имиджа предприятия;
– качества продукции;
– доступности её приобретения;
– организации сервисного обслуживания;
– низких цен и других характеристик.

Каждая СХЕ должна устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности, которые определяются как в количественных показателях (объём продаж, темпы роста прибыли, занимаемая доля рынка, объем капиталовложений, величина издержек), так и в качественных показателях: степень инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования, организация товародвижения (развитие дилерской сети).

Цели маркетинга предприятия обычно подразделяют на:
– на рыночные – доля рынка, освоение новых рынков, наиболее перспективные рынки;
– маркетинговые – формирование/поддержание желательного имиджа предприятия (объёма продаж, объёма прибыли, уникальность характеристик относительно конкурентов и др.);
– структурно-управленческие – желательная организационная структура предприятия, обеспечивающая максимум эффективности, требования к руководителям структурных подразделений;
– контроль – ежедневный и периодический.

2.3. Комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ.

Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом пространстве а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики, потребители, торгующие организации, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. Иными словами, каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде.

Если же Вы не будете рассматривать макросреду с позиций системного подхода, то возрастёт вероятность того, что Вы утратите чувство перспективы и не достигнете нужных результатов. Взаимодействие макро- и микросреды во многом определяет степень успешности деятельности предприятия.

Многое может произойти, но всегда уровень успеха или неудачи Вашей деятельности будет зависеть от того, насколько хорошо Вы управляете микросредой и учитываете воздействие макросреды на план маркетинга.

Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование Вы должны располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия, об эффективности его маркетингового плана.

Анализ внешней среды включает в себя также:
– анализ Потребителей;
– анализ конкурентов;
– анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нём;
– анализ общих условий сбыта и организации продвижения продукции на рынок.

Анализ внутренней среды на предприятии принято называть ситуационным анализом, который включает в себя:
– формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки и др.);
– анализ планов производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год;
– анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
– анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
– анализ качества выпускаемой продукции и её сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешних рынках;
– анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
– анализ издержек;
– анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.

Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет также выявить наличие у предприятия долговременного “горизонта видения” своих целей, а также активность, наступательность, предприимчивость руководителей всех рангов на предприятии.

2.4. Установление целей маркетинга СХЕ

Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и её реализации.

Данный этап включает в себя:
– выявление стратегических альтернатив;
– выбор стратегии маркетинга;
– реализацию стратегии маркетинга.

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга (1):
– матрица возможностей по продукции/рынкам;
– матрица роста рыночной доли;
– матрица направленной политики;
– общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по продукции/рынкам.

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:
– проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);
– стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);
– стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

Рис. 2.4.1. Матрица направленной политики.

Принято различать четыре группы СХЕ:

“Звезды” -лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

“Дойные коровы” – лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

“Трудные дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма БКГ (рис. 2.4.1.) предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:
– “Звезды” – оберегать и укреплять;
– По возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить;
– Для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;
– “Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”.

Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:
– выбор целевого рынка;
– стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:
– обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;
– надежность изделий в эксплуатации;
– владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;
– сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;
-выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением “узнаваемости” её на рынке.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:
– концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических Потребителей;
– создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U –форму.

Из приведенной кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

Читайте также: IBM – концепция маркетинга. Анализ случаев нарушения безопасности движения с установлением виновных и конкретных нарушений правил и порядка работы Билет 39. Причины падения самодержавия. Февральские события 1917 г. Установление двоевластия. В) соотношения целей и средств. Взаимодействие службы маркетинга и других подразделений Взаимосвязь целей ценообразования и уровня цен Виды и задачи маркетинга Виды контроля маркетинга Виды маркетинга Виды маркетинга Виды маркетинга персонала: внешний и внутренний Виды маркетинга по территориям охвата

Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и её реализации.

Данный этап включает в себя:

• выявление стратегических альтернатив.
• выбор стратегии маркетинга.
• реализацию стратегии маркетинга.

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга (1):

• матрица возможностей по продукции/рынкам.
• матрица роста рыночной доли.
• матрица направленной политики.
• общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по продукции/рынкам.

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

• проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);
• стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);
• стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ
высокая	низкая
Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:	Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:
“Звезда”	Интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке	“Трудный ребенок” (“Вопросительный знак”)	Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:	Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:
“Дойная корова”	Использование прибыли для помощи растущим стратегическим хозяйственным единицам, поддержания существующего положения	“Собака”	Уменьшение усилий или продажа

Рис. 2.4.1. Матрица направленной политики.

Принято различать четыре группы СХЕ:

“Звезды” – лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

“Дойные коровы”– лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

“Трудные дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма БКГ (рис. 2.4.1.) предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:
“Звезды” – оберегать и укреплять;
По возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить;
Для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;
“Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”.

Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

• выбор целевого рынка;
• стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

• обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;
• надежность изделий в эксплуатации;
• владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;
• сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;
• выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением “узнаваемости” её на рынке.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

• концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических Потребителей;
• создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U –форму.

Из приведенной кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)

Сегодня, наряду с традиционными подразделениями, выделяются такие структурные образования, как стратегические хозяйствующие единицы (СХЕ), осуществляющие производственно-экономическую деятельность в одном или нескольких смежных направлениях. Они могут быть предприятиями, отдельными подразделениями, их частями, например, цехом, поточной линией. Таким образом, не только корпорация, но даже отдельное подразделение может включать несколько СХЕ.

Впервые СХЕ появились в «Дженерал Электрик». Если в 1968 г. фирма состояла из штаб-квартиры и 170 отделений и 50 филиалов, объединенных в 10 групп, то после реорганизации возникло 43 СХЕ. Признаками СХЕ являются:

• • рыночная ориентация;
• • наличие самостоятельного направления деятельности, миссии, специфических целей и возможности реализации собственных стратегий на основе долгосрочной производственно-сбытовой программы (главный признак);
• • специализация на выпуске определенных видов товаров и услуг, автономность в отношении их модификации;
• • обладание правом самостоятельного распоряжения ресурсами, принятия в рамках общего стратегического плана независимых управленческих решений в области производства, сбыта и материально-технического обеспечения, времени выхода на рынок, выбора поставщиков;
• • наличие собственного рыночного сегмента (ниши), круга поставщиков, клиентов и конкурентов, в том числе и за пределами страны;
• • измерение и оценка результатов деятельности, как правило, в финансовых показателях (прибыль, экономия затрат) и возложение за них на руководство ответственности за них.

Поскольку каждая СХЕ должна жить по средствам, когда расходы меньше доходов, она обычно имеет статус центра прибыли (но не каждое юридически самостоятельное подразделение может быть таковым). Если она самостоятельно не реализует продукцию, то речь идет о центре издержек производства.

Если СХЕ имеет право самостоятельно осуществлять капитальные вложения, то речь идет о центре инвестирования.

СХЕ, несущая ответственность за максимизацию продаж группы близких товаров, изготовленных на основе разных технологических процессов, имеет статус центра доходов (revenue centre).

Причинами выделения отдельных СХЕ являются

• • облегчение приспособления к текущей экономической ситуации;
• • создание условий более эффективного использования их экономического и производственного потенциала;
• • возможность выгодной продажи при необходимости избавления от убытков или удовлетворения потребности в денежных средствах. На руководство СХЕ может быть возложена и разработка самостоятельной стратегии, исходящей из политики фирмы и специфических интересов, на одном или нескольких сегментах рынка.

В то же время для развития наиболее перспективных направлений деятельности СХЕ головной фирме приходится перераспределять между ними финансовые ресурсы.

Совместно действующим СХЕ удается:

• • увеличить ценность продукта для потребителя и объем продаж;
• • снизить операционные издержки;
• • уменьшить потребности в инвестициях.

Таким образом, выделение СХЕ облегчает приспособление к текущей экономической ситуации, позволяет более эффективно использовать ресурсы.

Как правило, наряду с СХЕ сохраняется существующая структура для оперативного получения прибыли. Но в ее рамках на разных уровнях выделяются подразделения, занимающиеся развитием.

В то же время построение корпораций в виде сети СХЕ затрудняет создание уникальной продукции.

Деятельностью СХЕ руководят стратегические хозяйствующие центры (СХЦ), отвечающие за разработку стратегий одной или группы стратегических хозяйственных единиц, реализующие программы, ориентированные на получение прибыли. Они могут создаваться путем заключения генерального соглашения между руководством головной и дочерних фирм, совпадать с одной из СХЕ или быть самостоятельными структурами.

Основными задачами СХЦ являются:

• • разработка стратегий развития, разработка среднесрочных планов объединившихся предприятий и координация соответствующими холдинговыми службами;
• • рассмотрение и утверждение инвестиционных проектов;
• • контроль экономического, финансового и технического состояния СХЕ;
• • участие в создании планов деятельности СХЗ;
• • формирование предложений по вопросам совершенствования управления фирмой в целом.

Система управления фирмой на основе СХЦ выглядит следующим

• 1. На уровне фирмы вырабатываются миссия, цели и стратегические планы.
• 2. На уровне СХЦ, исходя из миссии и целей фирмы, вырабатываются свои миссия и цели, стратегии и хозяйственные планы, в соответствии с которыми корректируются общефирменные.
• 3. На уровне производственных единиц, исходя из миссии и целей СХЦ, вырабатываются собственные цели, производственные стратегии и программы. Они координируются со стратегиями и хозяйственными планами СХЦ.
• 4. Исходя из целей производственных единиц, вырабатываются цели и планы функциональных служб, координируемые с производственными единицами.